** 《知识经济》最新力作：《 ** ** Oracle ** ** 兔死狗烹？》 **
志杰猝死、汉普衰落……众多 IT咨询公司的兴衰沉浮都与Oracle中国公司联系在一起，不过，大都是坏结果。
** Oracle ** ** 兔死狗烹？ ** ** **
文 / 《知识经济》 记者 ** 辛云勇 ** ** **
2004 年 7 月 19 日，中国上海， Oracle 大中华区董事总经理陆纯初带着他的新高管班子集体亮相于 Oracle World 会场。对于陆纯初治下的 Oracle 中国公司来说，这是一次集体兴奋。
不过，更需要陆纯初面对的是， Oracle 中国公司的问题并没有因此而平息下来，人事变动只是其中一环，更致命的问题在于 Oracle 中国公司盲目举起直销大旗，多少有兔死狗烹之嫌。尽管陆纯初并不否认合作伙伴过去在 Oracle 中国发展中的作用，但这仅仅是过去。
“我们现在连鸡肋都不如！”依着 Oracle 这棵大树做了两年代理的陈昆，已经开始考虑下一步的走向。
“鸡肋丢掉的话，人家还会有些可惜。对于 Oracle 和我们，应该是到了双方信任难关的时候。”陈昆的话极具代表性，这个信任，在陈看来，其中包括商业道德的成分。
变革本无可厚非。讲究流程和注重严明纪律的陆纯初这一次入主 Oracle 中国公司靠走胡伯林、张书恒等之后，开始从渠道入手，清理门户，充分展示了陆式铁腕手段。其“猛药下沉疴，快刀斩乱麻”的外科手术打法，有如 2003 年的美国对伊拉克战争，看起来干净利索，最后结果如何还有待考量。
毕竟，从根本上忽视合作伙伴和客户利益的行为是商业大忌。而这种商业大忌，在过去的 10 多年里，不断在 Oracle 中国公司的合作史中上演。
** 美的 ** ** Oracle ** ** 往事 ** ** **
对于张伟来说， 1997 年进入美的集团是个机会。在这之前，张伟曾在武汉做过一段时间的市场策划，初来到美的也是做跟策划相关的工作。 1996 年，美的集团已经确定上线 Oracle 的系统管理软件，当时 ERP 的概念还不普及，更多的处于 MRP ‖阶段。张伟“没想到自己会被抽调到关键用户的岗位”，并由此开始了 IT 咨询顾问的职业生涯。
“现在中国做 IT 咨询资历比较老的人多数是从美的、华为出来的。”——华为跟美的一样，是 Oracle 在中国的早期客户。 1999 年，从美的电脑部脱胎而来的美的信息科技有限公司成立，汉普、汉得等一批如今久负盛名的 IT 咨询公司刚成立不久。
“那时候的汉普是个空架子，除了张后启，没有什么人拿得出手。”而汉普、汉得都是依着 Oracle 起家，没有客户实施经验是它们的硬伤，“包括当年的普华永道。”于是，美的仍在进行 Oracle 系统上线的时候，美的实施队伍和关键用户就开始有人被不断挖走，这在 1999 年美的信息成立的时候达到高潮。
“美的 100 多人的参与队伍，那时候在这些咨询公司看来，是一个现成的金矿。”也是从美的出来，现为某 IT 咨询公司首席咨询顾问的李宽对几年前业内的这场“挖人运动”仍记忆犹新。
美的、华为被挖走的实施人员和关键用户，多数流入到了中国新近兴起的 IT 咨询界，
这些早期的 Oracle 用户也因此帮助 Oracle 一度占领了中国企业级应用软件的高端市场。
李宽认为，“ 2000 年前后， Oracle 在中国市场的火爆很大程度上归功于美的信息、汉普、汉得这些合作伙伴。”这正值 SAP 在中国蛰伏 4 、 5 年后力推其“灯塔计划”的时候，当时 SAP 更多是携 IBM 、德勤等这些国际咨询界巨头在中国打单，而 Oracle 与中国本土咨询伙伴联合起来，使得 SAP 的“灯塔计划”经常被搅和。其中包括哈药和长虹等单子。
2001 年，美的信息改名赛意信息。这一年，美的 Oracle 系统的一期实施已基本完成，之前参与这一项目的实施人员和关键用户都编入了赛意。赛意由此开始了 Oracle 的渠道角色，并一直持续到现在。
“这一年，也是赛意人走得最多的一年。原来美的那一批人由于待遇等问题在这个时候几乎流失殆尽。” 张伟也是在 2001 年被一家上线 Oracle 系统的港资企业挖走，做了内部顾问。今年初，张伟跳到广州科森信息科技公司，再次成为 IT 咨询顾问。“在科森，也有不少从美的出来的人，其中包括目前科森的 3 个首席顾问和我们现在一个项目的顾问经理。”
赛意头上的美的光环随着顾问的流失而逐渐暗淡，加上其市场操作能力的欠缺， Oracle 开始将注意力转向扶持其他的合作伙伴，赛意就此沦为一家区域性的二流系统集成商。
** 伙伴的非 ** ** Oracle ** ** 逻辑 ** ** **
对于自己已经脱离近两年的汉普生涯，如今专做瑞典某家系统软件代理的林小兵不愿多说。但谈起 Oracle 以及当年的“鲲鹏计划”，他明显开始激动。
“除了张后启等人的原因，汉普的起身和衰落， Oracle 是一大因素。”自从离开汉普之后，林小兵发誓再也不接触 Oracle 。
张后启在 1997 年靠 3 万块钱创立了汉普，自 1999 年从美的大规模的挖来咨询顾问，有了较强的实施队伍后，汉普在之后的两年“签单都快签疯了”，“随着单子越来越多，汉普咨询顾问的缺乏越来越成为一个问题。”这两年，林小兵南上北下，“连自己的生日都漏了两次。”
顾问的工资是咨询公司最大的一笔支出。没有顾问，空有单子的局面让张后启开始心头焦虑起来，最简便的方法就是去找投资。 2001 年底，联想集团将现金港币 5500 万元及联想现有 IT 咨询业务注入汉普，并获得汉普的 51% 权益。这之后，一直到近期联想卖掉包括原汉普在内的 IT 服务部门的几年间，汉普改名叫联想汉普。
一年后的 2002 年 11 月 25 日， Sun 公司中国公司总经理薛耀琨、时任 Oracle 中国区总经理胡伯林和联想集团高级副总裁俞兵共同在北京启动战略联盟，也就是所谓的“鲲鹏计划”。其中，负责 Oracle 系统咨询服务的就是联想汉普。
当时的 Oracle 正励精图治，不遗余力推广其渠道策略，打造中国 Oracle 系，以正面挑战 SAP 在中国中小企业市场的推广。
组建之初，“梦之队”便发出豪言：“我们想卖的不是十套八套，而是几十套上百套。”而半年后，事实结果恰恰是他们不想卖的“十套八套”。
那时候，林小兵也到了现场。他今日看来，“鲲鹏计划”“有如一场闹剧。”
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